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        針對性管理咨詢解決方案

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        標準化管理體系建設、事業單位風險內控體系建設、基于職能的法規體系梳理、合規性評價體系

        昌瑞石墨
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        知行商學院整合國內一批優秀的講師,打造了員工職業生涯各階段培訓課程體系,幫助企業全方位團隊賦能,為企業快速發展提供核心動力!幫助企業做到“謀在高層”、“贏在中層”、“行在基層”。

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        關于我們

        武漢知行致遠管理顧問有限公司是一家專業從事企業標準化管理咨詢、規范化管理咨詢、業務流程優化、薪酬績效管理咨詢、兩化融合管理體系貫標、ISO9001、ISO14001、ISO45001、ISO13485、ISO20000、ISO27000、知識產權管理體系等認證咨詢、企業定制化內訓、企業云大學服務、數字化轉型升級輔導服務。致力于研究并傳播先進管理理念,為中國成長型企事業單位提供科學系統、實效落地的管理咨詢和培訓服務。公司先后服務于中船重工、黃石三豐、中科通達、億鈞集團、武漢國際會展中心

        昌瑞石墨

        經營有道

        如何有效的開展績效管理工作?

        1. 績效現狀評估

        在開展或優化績效管理工作前,針對以下方面進行系統診斷及評估,摸清組織績效管理現狀和管理水平。

        1) 組織機構及部門設置情況;

        2) 崗位責權分工情況;

        3) 戰略目標、經營目標及目標分解完成情況;

        4) 工作計劃管理現狀,包含年度、季度、月度等計劃;

        5) 各部門過去1-3年的業績表現;

        6) 現有制定及及執行情況,含績效考核制度;

        7) 員工業務技能評估。

        2. 績效指標設定和分解

        首先要確認戰略目標、中長期經營計劃、工作計劃系統(項目計劃、部門工作計劃、個人工作計劃等),然后采用魚骨圖等方法將組織的戰略目標和年度目標分解至各部門,根據崗位職責要求,在充分溝通的基礎上確立各崗位的年度績效目標,包括業務目標和行為標準。

        確立績效目標主要應從以下幾方面進行考慮:員工本年度的主要職責是什么;員工為什么要從事他做的那份工作,員工完成任務時有哪些權利,哪些工作職責是最重要的,哪些職責是次要的,員工工作的好壞對部門和組織有什么影響,員工應該何時完成這些職責,如何判斷員工是否取得了成功,主管領導如何幫助員工完成他的工作,員工是否需要學習新技能以確保完成任務,員工和主管領導就工作任務問題如何進行溝通,以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題等。

        確立績效目標時應符合SMART原則,即具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、相關的(relevant)、基于時間的(time-based)等五項標準。

        績效目標一定是員工與直接上級共同制定的,就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致,使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數,保證全體員工的工作實現“戰略導向制”,意識到自己在組織戰略中的重要地位和價值。

        3. 績效管理方案

        根據每個崗位的特點,提煉出關鍵業績指標,編制規范的考核基準,作為考核的契約。設計績效考核的流程,對考核的程序進行明確規定,同時要對考核結果的應用做出合理的安排,主要要體現與績效獎金的掛鉤,同時應用于工作改進、教育訓練與職業規劃。重點工作包括績效管理實施計、崗位關鍵指標和權重、考核周期及管理考核或部門考核、指標數據化量化設計、績效管理表單設計、績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計等內容。

        4. 績效測評分析

        必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具,這是績效考核的直貫、試運行階段;必須開展全員的培訓工作,要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法,這是績效考核的完善階段,可以根據組織的實際情況和考核的實施情況,對考核的相關方案做出一定的調整,以確??己说膶嵭耘c科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果,并對結果進行分析,挖績效問題并組織相應的績效面談,以不斷提升績效。宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題并加以改善,提升個人或團隊的工作績效,促進人員或團隊的發展與成長。

        5. 業績輔導

        績效目標設定后,主管領導的主要工作就是輔導幫助員工提高業績操作能力,實現績效目標。業績輔導從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。

        業績輔導過程中,主管領導應了解員工的工作進行情況;了解員工所遇到的障礙;幫助員工清除工作障礙;提供員工所需要的培訓;提供必要的領導支持和智慧幫助;將員工的工作表現反饋給員工,包括正面的和負面的。

        業績輔助過程中,主管領導應每月或每周與每一個員工進行一次簡短的溝通交流;定期召開小組會,讓每位員工匯報任務和工作完成情況;督促每位員工定期進行簡短的書面報告;非正式的溝通;當出現問題時,就所發生的問題進行專門的溝通,溝通包括正面的溝通和負面的溝通,在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,在員工表現不佳,沒有完成工作的時候,也應及時真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調整。

        6. 績效考核實施

        績效管理組織運行,實施績效管理與考核,并依據績效管理方案周期性分析評估,持續改進完善績效管理及組織各方面管理。

        --選立考核實施的負責人(具備專業的績效管理知識,在組織有管理威望,熟管理流程,豐富的溝通技巧);

        --試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議(讓被考核人享有被尊重權、參與制訂權);

        --分段收集考核數據,安排輔導(一個考核周期內的前期要特別關注,中期前由實施負責人安排猜效輔導);

        --考核周期內的中期前采取溝通(特別是非正式溝通,緩和被考核人的考核壓力);

        --考核期結束使被考核人認同考核結果(在公布前先達成共識,保留不同意見);

        --績效檢討(先讓被考核人自行分析不足的原因及改善方案,并提出對考核的意見和建議;再協助分析重點缺失);

        --績效辦法適時修正(廣泛征求意見,至少在3個考核周期內修正一次);

        --對績效考核結果應用(薪酬,獎罰,福利,調職等)。

        績效考核應遵循的原則:

        一致性:在一段連續時間之內,考核的內容和標準相對穩定,至少保持1年之內的考核方法具有連續性、一致性。

        客觀性:考核要客觀反映員工的實際情況,避免由于光環效應、暈輪效應、新近性、偏見等帶來的人為誤差。

        充分性:考核是基于員工的整體表現而做。

        公平性:考核要確保標準的公平性。

        公開性:員工要知道自己的詳細考核結果,主管領導有責任及時反饋考核信息并組織面談溝通。

        業績考核完成之后,主管領導應將績效評價的結果反饋給員工,與員工一起分析過去一個績效周期內員工存在的問題,幫助員工制定改善計劃,使員工績效中存在的不足被認識和改進。

        7. 績效結果的應用

        績效結果可以作為物質激勵(工資調整、獎金分配、福利等)、人員晉升、降職調職、職業規劃、培訓等的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。

         

        如何開展內部審核工作?

         

        Q1

        如何開展內部審核工作?

        A:

        1. 內部審核策劃

        依據GB/T23001和T/AIITRE10003標準要求,按照組織內部審核的規定,結合新型能力打造計劃及進度,策劃內部審核工作。策劃時應考慮下列影響因素。

        1) 審核的范圍、目的和審核時間。

        2) 審核的頻次。

        3) 受審核活動的數量、重要性、復雜性、相似性和地點。

        4) 標準、法律法規和合同的要求及其他審核準則。

        5) 認證的需要。

        6) 以往的審核結論。

        7) 語言、文化和社會因素。

        8) 相關方的關注點。

        9) 組織或其運作的重大變化。

        一年內的審核應覆蓋所有應審核的對象,針對所有要素、部門、人員進行審核,覆蓋所有應審核對象,同時充分策劃避免遺漏條款。應監視與測量審核方案的實施以確保達到其目標。

        兩化融合管理體系主管部門,在管理者代表的領導下,組織策劃年度內部審核計劃,明確審核目的、審核依據、審核范圍、審核方式、審核組成員、審核日程安排、審核準備要求、審核證據的記錄要求、審核注意事項、內部審核后續活動的安排(如:跟蹤、驗證和報告的要求等)等內容。內部審核計劃應確保兩化融合管理體系的全部要素和涉及的所有部門及人員在年內都能被審核。內部審核計劃應由審核組長編制、管代批準。

        審核計劃的詳細程度應反映審核的范圍和復雜程度,以及實現審核目標的不確定因素。在編制審核計劃時,審核組長應考慮以下方面:適當的抽樣技術;審核組的組成及其整體能力;審核對組織形成的風險。

        審核計劃應包括或涉及下列內容:

        a)審核目標。

        b)審核范圍,包括受審核的組織單元、職能單元以及過程。;

        c)審核準則和引用文件。

        d)實施審核活動的地點、日期、預期的時間和期限,包括與受審部門管理者的會議。

        e)使用的審核方法,包括所需的審核抽樣的范圍,以獲得足夠的審核證據,適用時還包括抽樣方案的設計。

        f)審核組成員、向導和觀察員的作用和職責。

        g)為審核的關鍵區域配置適當的資源。

        審核計劃應提交受審部門,受審部門對審核計劃的反對意見應在審核組長、受審部門之間得到解決。

        審核目的

        圍繞所打造的信息化環境下的新型能力,評估審核組織兩化融合管理體系的實施情況,確認對GB/T23001和T/AIITRE10003標準要求的符合性和有效性。

        審核依據

        --GB/T23001-2017《信息化和工業化融合管理體系 要求》

        --T/AIITRE10003-2020《信息化和工業化融合管理體系 新型能力分級要求》

        --組織的兩化融合管理體系文件(管理手冊、程序文件、相關管理制度等)

        --適用的法律法規和其他要求

        審核范圍及邊界

        --組織所打造的信息化環境下的新型能力:應描述能力模塊名稱、等級及所包含的能力單元和歸屬的能力視角;

        --區域范圍:組織兩化融合管理體系的運營地;

        --每個能力單元所涉及的主要活動、過程和部門,從組織主體(組織單元)、價值活動客體(研發、生產等產品生命周期中的業務活動)、信息物理空間(涉及到的IT/OT系統、網絡等)等方面來描述;

        --當打造組織AAA及以上級別能力時,能力流/能力網絡/能力生態所涉及的活動、過程和部門。

        審核組成員

        應明確審核組組長、組員,以及各自的職責與分工、分組等的安排。審核組成員應接受過GB/T23001、T/AIITRE10003等兩化融合系列標準的培訓,具備審核所需的專業能力,內審員不能對自己的工作進行審核。

        審核日程安排

        審核日程安排應明確日期、時間、審核組、工作內容、受審核部門等內容,明確首/末次會議的安排,包括時間、地點、參加人員等。審核方式包括文件查閱、訪談、現場查看等。審核采用抽樣審核的方法進行。至少在內審前一周,審核組長發出內部審核計劃給受審部門。

         

        2. 內部審核實施

        以首次會議開始現場審核。審核員運用各種審核方法和技巧,收集審核證據,得出審核發現,進行分析判斷,開具不合格項報告,并以末次會議結束現場審核。審核組長應實施審核的全過程控制。 

        首次會議

        在內審前,應召開首次會議,管理者代表、審核組長、審核成員、受審部門負責人或其代表參加會議;內部審核計劃及安排將在首次會議上宣布。

        現場審核

        審核員依據審核計劃及內審檢查表開展內部審核,通過交談、查閱文件、現場檢查、調閱記錄等方法,從過程維、要素維、管理維收集審核證據,形成審核發現,如提供的證據證明符合規定要求,則由內審員在內審檢查表上填寫符合;當發現管理體系的相關過程未按規定實施,或未達到預期的績效要求時,即可視為不符合, 由內審員在內審檢查表上填寫不符合,并及時與受審部門溝通、交換意見并得到確認;內審之后,審核組長須組織審核員對審核發現的不符合項進行評審,并針對不符合項,開出不符合項報告要求相關部門進行整改。

        末次會議

        審核組長在末次會上綜合評價現階段打造新型能力對應等級兩化融合管理體系的符合性和有效性,內審員及體系相關的部門負責人或其代表參加會議;內審員須公布審核中的發現,發出的不符合項報告情況以及受審核區域的符合性/有效性;提出糾正、糾正預防措施的要求。

         

        3. 內部審核整改

        對于內審過程中發現的不符合項,相關責任部門應調查分析并確定其內在的原因,并提出并落實切實可行的糾正、糾正措施,以避免問題的重復發生或潛在問題的實際發生。

        一般來說,不符合項目整改可包括以下活動:首先要對不符合原因進行分析→針對原因分析采取防止再發生的糾正措施→對糾正措施進行驗證→后續對糾正措施有效性的進一步驗證。

        不符合項原因分析

        不符合項原因分析:包括策劃、意識、能力三個方面。

        策劃:首先,針對不符合項所涉及的內容是否進行了策劃?(如制定了相關管理制度或工作要求)其次,策劃的方案是否完整無遺漏?(根據人、機、料、法、環、測等方面,檢查方案的完整性)

        意識:方案實施人員的意識,包括從思想上是否重視不符合項所涉及的工作內容,從工作內容上是否安排了與不符合項內容相關的工作內容。

        能力:方案實施人員是否具備實施該方案的能力,包括對該不符合項所涉及的管理體系標準條款要求的理解、以前的工作經歷中是否有過與該不符合項內容相似的經歷、是否具備其他資質類證書用于證明該人員能力符合不符合項內容的工作能力要求。

        可能的原因有:資源配備問題;職責不清;管理方法不當;技術問題;文件規定有問題;責任心不強,未按文件執行;操作出現問題;培訓效果不佳,如對文件、國家法規等理解不透徹。

        糾正措施/預防措施實施

        根據不符合發生的原因,制定相應措施,消除不符合發生的原因。典型的糾正措施至少應包括規定為消除問題原因所需采取的具體措施及有限次序、職責劃分、完成期限等內容。如:

        --資源配備問題:采取的措施為增加、改造設備,更換人員。

        --職責不清問題:采取的措施為明確職責、權限;改變管理體系。

        --管理方法不當問題:采取的措施為改變管理方法。

        --技術問題:采取的措施為技術改進。

        --文件規定不合理問題:采取的措施為修改文件。;

        --責任心不強,未按文件執行問題:采取的措施為加強責任心教育,培訓。

        --操作出現問題:采取的措施為培訓等。

        --培訓效果不佳問題:采取的措施為重新培訓,調整師資。

        除了所指出的問題,組織應舉一反三檢查相關活動、區域、人員、文件制度、部門是否還存在類似的問題,一并整改。企業還應考慮糾正措施的效率和有效性,在實施過程中應進行檢查。

        整改結果驗證

        對糾正措施的計劃和實施的有效性應予以評審,以決定是否需要采取進一步的糾正措施。糾正、糾正措施實施后,由審核組對措施的效果加以驗證。適用時,在糾正、糾正措施實施前,由審核組對措施的充分性和可行性進行評價以決定是否需要采取進一步的糾正措施。

        整改完成應保留相對應的證實性資料,比如新補充的文件制度、修改后文件、培訓記錄、調整后的運行記錄、照片等。

        --當不符合問題為未進行外部強檢時,應提供檢測/檢定后的報告。

        --當不符合問題為現場的,應提供整改前后的照片。

        --當不符合問題的整改內容涉及到培訓時,提供培訓計劃、實施記錄、效果評價及照片。

        --當不符合問題的整改內容涉及到更改文件時,應提供更改后的文件。

         

        4. 內審審核報告

        審核報告是說明審核結果的正式文件,審核工作完成后應由審核組長組織編制,審核報告應如實地反映審核過程和審核結果。報告應包括以下內容:

        1) 審核目的和范圍(尤其是應明確受審核的組織單元和職能單元或過程);進行審核活動的日期和地點。

        2) 審核準則,如兩化融合管理體系標準、兩化融合管理體系文件、相關法律法規等。

        3) 審核組成員。

        4) 審核實施情況。

        5) 不合格項的統計分析。

        6) 兩化融合管理體系審核結論。

        7) 提出糾正措施要求。

        8) 審核報告的發放范圍(應包含相關領導、部門及人員)。

        內部審核報告編制完成后,須由管理者代表審批,并按計劃規定的發放范圍分發內部審核報告。

         

        5. 內部審核注意事項

        開展內部審核工作還應注意以下:

        1) 內部審核是一項自覺的、持續的內部管理行為,如果不能引起企業的足夠重視,被當成一項被動的應付性活動,容易流于形式。

        2) 組織的內部審核制度、審核計劃是否合理,是否與自身特點及需求相匹配。

        3) 兩化融合管理體系的實施往往涉及到職能的變更和利益的調整,內部審核因審核組成員主要為企業內部員工,容易因為各種關系因素導致難以保證審核的客觀性和公正性。

        4) 兩化融合對跨專業、跨領域的綜合素質要求非常高,審核內容和方式也需要不斷創新和發展,企業審核人員的專業能力不足,將直接影響到內部審核的效果。企業在加強企業員工兩化融合教育培訓、培養復合型人才的過程中,注意培養和發現有潛質的內部審核員,通過周期性持續加強其審核專業知識和技能培養、在兩化融合相關的交叉崗位鍛煉等方式逐步培養高素質的內部審核員。

        5) 組織按制度要求定期開展的內部審核是否系統、客戶、公正、有效,是否對內部審核發現的問題采取了有效的糾正措施,是否將內審結果納入考核,確保改進的落地。

        如何開展管理評審工作?

        1. 管理評審策劃

        管理評審的目的是評價管理體系的持續適宜性、充分性和有效性,并識別改進機會和變更的需求。管理評審宜重點關注關于以下方面的管理體系總體績效:

        --適宜性(有賴于組織的規模、行業、性質等,體系是否適合于組織);

        --充分性(體系是否充分強調組織的方針和目標);

        --有效性(體系是否正在實現所預期的結果)。

        組織應策劃和明確管理評審過程及要求,包括管理評審的責任主體、參與部門、范圍、時機、頻次、過程、方法、輸入、輸出等內容。

        如組織存在多管理體系同時運行的情況,建議開展多體系結合的管理評審。最高管理者應按照策劃的周期,定期主持開展管理評審活動。出現特殊情況(如內、外部環境發生重大變化,發生重大不良事件或重大顧客投訴或相關方投訴等情況)時,應增加管理評審。評審應包括評價改進的機會和管理體系變更的需要,包括方針和目標。

        管理評審策劃的結果形成管理評審的實施計劃。管理評審計劃包括評審目的、評審范圍、評審依據、評審時間、評審地點、評審主持人、評審人員、評審內容、評審方式、議程安排、評審輸入材料準備要求(評審內容、資料內容、責任部門、時間期限等)等。

        為使管理評審有計劃、有步驟地進行并達到預期的效果和目的,最高管理者指定或組織相關部門制定制定管理評審計劃,經最高管理者批準后下發至各參加部門及人員。

        相關部門負責根據管理評審計劃的要求,準備并提供與本部門有關的管理評審所需的資料。主管部門負責根據管理評審計劃和管理評審輸入的要求,組織收集管理評審所需的資料,準備必要的文件。

         

        2. 開展管理評審

        管理評審主要流程環節包含啟動管理評審--管理評審計劃--管理評審準備(輸入材料準備)-審核管理評審資料-組織召開管理評審會議-實施管理評審(含評審決議)-整理管理評審輸出-評審報告和改進計劃--督辦改進--落實整改--整改證據--歸檔--管理評審檔案等。

        管理評審的類型有二種:一種是體系保持需要進行的例行、定期評審,這種評審通常每年至少一次;另一種是體系運行過程中出現了問題或內外部環境發生變化導致管理體系方針、目標不相適應等具體情況時的評審,這種評審是一種特殊評審,評審內容根據實際情況確定。例行管理評審的時機和時間,也是要依據實際情況確定,通常年中、年末、認證機構外審之前都是進行管理評審的適宜時機,一般在內部審核后開展管理評審。

        做好管理評審的關鍵是做好評審前的輸入準備,由主管部門組織各有關部門完成輸入性資料的準備工作。主管部門在評審前將評審需要的各種資料通知各相關部門準備,并提出資料至少應包括的內容和要求完成時間。輸入資料根據每年的評審重點確定,評審資料大概可包括以下幾種:

        --管理體系、方針、目標是否持續適宜和有效,是否滿足公司管理體系方針、新型能力的目標要求。

        --管理體系的內部審核情況。

        --公司在管理體系運行中對組織機構、人員配置、職責等方面提出的要求。

        --可能影響兩化融合及其他管理體系的內外部環境變化。

        --包括顧客反饋的溝通、實施服務、跟蹤活動的記錄和評審。

        --公司兩化融合及其他管理體系的應用情況、外部審核或不定期檢查結果。

        --兩數字化轉型評估診斷的結果、監視測量的結果、考核結果。

        --由于組織結構、法律法規要求的變化所受到的影響和應變措施及改進建議。

        --對評審結果做出結論性意見,確定兩化融合及其他管理體系的改進要求和措施,包括進一步調查和驗證的要求。

        --以往管理評審的后續措施(首次管理評審不適用)。

        --各相關部門體系運行情況報告。包括資源、工作量、能力的變化、學習培訓、工作中的差錯及糾正、事故及處理、下一步的工作計劃和設想、對體系的意見和建議等。

        --其他需提交管理評審討論和解決的問題。

        管理評審活動應適合組織實際,形式多種多樣??刹捎酶鞣N類型的會議形式(傳統的會議、電話會議、互聯網會議等),也可以是最高管理者參加并做出決定的討論,或最高管理者對管理體系總體績效報告的評審??梢詥为氝M行,也可以結合組織的其他活動一起進行,如在年度或季度工作研討活動中進行管理評審,在組織經營戰略決策或研究經營發展時一并回顧管理體系的運行和績效,探討管理體系的改進方向。管理評審所采用的形式應適合組織的實際情況,并可與組織其他管理體系的管理評審和例行的年終總結活動相結合。

        為了確保管理評審有效性,由最高管理者對管理評審活動進行策劃主持,參加管理評審的人員至少應包括企業相關部門和職能的負責人。為確保管理評審的效果,最高管理者應對照管理評審輸入內容的要求事先布置材料的準備工作,各相關部門應按照分工認真準備好相關材料。

        如召開管理評審會議時,體系主管部門提前將管理評審會議通知發到各部門,通知包括會議議程、參會人員、時間、地點、輸入材料準備要求等。管理評審會應由公司最高管理者主持,體系涉及的所有部門負責人均應參加。會議議程如下:

        --最高管理者提出擬討論的內容和議題。

        --聽取管理者代表關于管理體系運行報告。

        --各部門匯報本部門兩化融合有關工作實施情況,提出意見和建議。

        --對意見和建議逐項討論,做出決議。

        --體系主管部門應安排專人做好評審的詳細記錄,并予以保存。管理評審記錄應保持,如評審計劃、各輸入材料、管理評審報告、會議紀要、簽到表等。

        管理評審結果應形成正式決議,決議內容應包括對管理體系‘三性’的評估,識別出管理體系規定、執行以及配置資源等方面的問題,并提出改進方向和要求。

         

        3. 管理評審報告

        組織應根據管理評審的過程、結果形成管理評審輸出,并形成報告。如組織開展多體系結合的管理評審,可根據實際需要,即可形成一體化的管理評審報告,也可形成不同體系的管理評審報告。

        兩化融合管理評審的報告應包括與以下方面有關的決定和措施:

        1)兩化融合管理體系及其過程有效性的改進。

        2)兩化融合方針的變化。

        3)可持續競爭合作優勢需求的調整。

        4)新型能力及其目標的變化。

        5)支持條件和資源分配的調整。

        管理評審報告一般由體系主管部門負責根據管理評審輸出的要求編寫,經管理者代表審核,最高管理者批準后,發至相關部門,由主管部門或其他指定部門或人員負責跟蹤管理評審改進要求的監控執行、跟蹤和驗證。

        當次管理評審的輸出可以作為下次管理評審的輸入之一。若管理評審引起文件方面的修改,應嚴格按照組織文件管理的相關要求執行。

        對于管理評審中覺得對組織兩化融合管理體系有一定影響,依規定應當采取糾正、糾正措施的問題,應按組織的糾正預防措施相關規定執行。

        管理評審報告的內容主要包括:

        1)評審目的、評審時間、評審地點、評審范圍、評審依據。

        2)參加評審的人員。

        3)評審內容及結論(包括對體系持續適宜性、充分性和有效性整體評價等)。

        4)決議事項及相應的改進措施。

        5)實施改進措施的要求和職責分工及完成時間。

        管理評審報告對兩化融合管理體系的持續適宜性、充分性和有效性做出評價,并識別出下一周期內的改進需求,形成管理評審正式決議;所識別出的管理體系規定、執行以及資源配置等方面的問題,所提出的具體改進方向和要求,應覆蓋GB/T 23001、T/AIITRE10003規定的管理評審輸出內容;對于決議中所提出的問題,應明確原因分析、采取措施及跟蹤驗證的具體責任部門、責任人和完成時限;對管理評審后續措施的實施情況和實施效果明確跟蹤、驗證要求。

         

        4. 整改跟蹤

        各有關部門應嚴格按照管理評審的輸出要求制定相應的措施并實施,應明確具體的責任部門、責任人和完成期限,進行原因分析并采取有效的糾正措施或預防措施,并及時將實施結果反饋給體系主管部門。

        責任部門實施完相關整改要求后,主管部門應對糾正、糾正措施的執行情況、有效性等進行驗證,并要求責任部門提供相關證據,方可關閉該問題。驗證結果應記錄并上報最高管理者。

        5. 管理評審注意事項

        組織是否對管理評審做出了制度化安排,至少包括管理評審的責任主體(最高管理者)、參與部門(至少包括組織相關部門和職能的負責人)、范圍、時機、頻次、過程、方法、輸入、輸出等。

        最高管理者是否按照策劃的周期定期主持管理評審,并全面準確掌握當前兩化融合管理體系的持續適宜性、充分性和有效性情況;相應的計劃、報告、簽到表中要有最高管理者的簽字。組織的相關部門和職能的負責人是否參加了管理評審。

        為確保管理評審的效果,組織是否按照GB/T23001、T/AIITRE10003中管理評審的輸入內容要求事先布置材料的準備工作,各相關部門應按照分工認真逐項準備準備好管理評審的輸入材料。

        管理評審所形成的決議內容是否包括對兩化融合管理體系的持續適宜性、充分性和有效性評價的結論,所識別出的管理體系規定、執行以及資源配置等方面的問題,所提出的具體改進方向和要求,是否覆蓋了GB/T23001、T/AIITRE10003規定的管理評審輸出內容;對于決議中所提出的問題,是否明確了原因分析、采取措施及跟蹤驗證的具體責任部門、責任人和完成時限;對管理評審后續措施的實施情況和實施效果是否有效跟蹤、驗證。

        如何開策劃多體系結合內審?

         

        如何開策劃多體系結合內審?

        1. 審核策劃

        多體系結合內審由內審歸口部門負責策劃,審核組長按照策劃的要求組織開展現場結合審核工作。結合審核的流程和要求與相對應的單體系審核的流程和要求相同。

        結合審核時,應確保各個管理體系的審核目的均能實現。各體系關注的重點要明確,以便審核組長安排審核時考慮,內部進行充分溝通。并在審核培訓中對審核員進行交底,提高內審的有效性。

        對于多體系結合內審,應特別關注不同管理體系的操作過程與相互抵觸的目標以及優先事項之間的相互作用。

        審核組長、審核員的專業能力要滿足結合審核的要求。

        根據制定的控制的審核風險和提高審核有效性的要求,明確對多體系實施結合審核的整體審核思路,是按過程審核還是按部門審核,是順向審核還是逆向審核。

        根據受審核方的實際情況,按照多體系結合的要求,確定抽樣方案和抽樣量。

        對于管理體系結合審核,編制一份滿足多體系要求的審核計劃。編制計劃時應考慮多個管理體系每次審核的部門場所應統一,每個部門涉及的過程、標準條款在審核計劃中均應體現。

        2. 審核準備

        當兩個或以上管理體系審核同時進行時,有些要求是所有管理體系共有的。對于多體系結合內審,準備的工作文件應通過下列活動避免審核活動的重復:匯集不同準則的類似要求;協調相關檢查表和問卷的內容。審核員現場審核時將多體系審核發現記錄于一份審核記錄中。

        3. 審核實施

        審核中,所有對兩化融合管理體系重要的要素應清晰地體現并易于識別。審核的質量、完整性不應由于結合審核受到負面影響。

        多體系結合內審的首末次會議、領導座談等由審核組長主持。

        在多體系結合內審中,當審核員識別出與一個準則相關的審核發現時,應考慮到這一審核發現對其他管理體系中相應或類似準則的可能影響。審核員可能提出分別對應每個準則的審核發現,或與多個準則相關的一個審核發現。

        結合審核應確保審核證據在審核范圍內滿足所有審核準則的要求。

        4. 審核報告

        多體系結合內審,審核組長宜編制多體系結合的綜合審核報告,審核報告的內容必須覆蓋不同管理體系對審核報告的要求。在審核報告中,所有對兩化融合管理體系重要的要素應清晰地體現并易于識別。明確關注重點,報告的形式及報告提出的時間要求。

        如基于兩化融合管理體系貫標,如何開展企業現狀調研分析工作?

         

        Q1

        如基于兩化融合管理體系貫標

        如何開展企業現狀調研分析工作?

        A:

        1. 調研開展時機

        根據貫標項目實際情況,考慮貫標方式(自行貫標、聘請咨詢服務機構),企業當前重點工作安排等情況,靈活安排企業現狀調研分析工作的開始時機,一般在召開貫標啟動會后開始調研工作。也可以在貫標啟動會開始前進行調研策劃和收集資料的工作。

        2. 制定調研方案

        貫標項目組(為了順利推進貫標工作,成立的項目組織,主要包含企管部門、信息部門、體系部門、咨詢服務機構)組織相關部門及人員共同制定調研方案。調研方案包含調研范圍、調研對象、調研方式、調研內容、調研周期、職責分工等內容。

        調研范圍一般和管理體系的范圍一致,包含擬打造新型能力建設相關的活動。

        調研對象應覆蓋最高管理者、管理者代表、主要副職等高層管理人員,戰略管理、研發、生產、設備、銷售、財務、人力資源、企業管理、信息化等相關部門負責人、關鍵崗位、關鍵流程的骨干人員。

        調研方式可采用資料收集、實地考察、問卷調查、訪談等方法。

        調研內容包含戰略規劃、組織文化、組織結構、管理方式、數字化規劃(或信息規劃)、數據開發利用、設備設施、信息技術、通訊技術、業務流程、人力資源、資金投入、信息資源、信息安全等。

        調研周期應根據調研范圍、調研對象、調研方式、調研內容合理安排。如聘請咨詢服務機構參與貫標,則調研周期不能低于咨詢評定行業自律公約約定的最低現場5人日,非現場3 人日。

        職責分工應根據參與調研階段的人員及專業技能進行合理安排,可形成調研計劃。

        3. 現狀調研

        貫標項目組按照調研方案中確定的調研方式及時間安排,開展現狀調研工作。

        資料收集

        資料收集可貫穿整個調研的全過程,可單獨收集,也可在實地考察、現場訪談過程中收集。

        實地考察

        可全面了解企業生產經營管理的全貌,詳細了解企業的技術、信息、設備、安全等現狀。

        問卷調查

        可根據貫標項目或企業自身需求,確定是否進行問卷調查,如需要開展問卷調查,貫標項目組還應根據調查目的、調查對象設計問卷內容及統計方法,由企業相關部門發放、回收問卷,貫標項目組相關人員(如咨詢服務機構)進行統計、分析,并形成結論。

        訪談

        訪談一般采用現場訪談的方式進行,也可以采取電話、視頻等方式進行。開展訪談前應制定訪談計劃,明確訪談對象、訪談內容、訪談時間、訪談職責分工。

        訪談前需設計訪談提綱,根據訪談對象設計相對應的訪談提綱,最高管理者主要涉及戰略規劃、組織文化、組織結構、管理方式、數字化規劃等方面的內容;副職主要涉及主管業務的管理方式、業務規劃、業務流程、數據開發利用、信息技術、人力資源、資金投入等方面的內容;部門負責人主要涉及部門主要業務、部門組織結構、業務流程、數據開發利用、信息技術、人力資源、資金投入等方面的內容;關鍵崗位、關鍵流程的骨干人員主要涉及關鍵業務、關鍵流程的運作模式、信息化程度、技術實現現狀。訪談提綱應提前發給受訪人員,便于提前準備,提高訪談效果。訪談人員應具備相應的戰略、企業管理、信息技術等方面的專業知識和豐富的訪談技巧。

        4. 調研分析報告

        根據調研結果、分析評估結論,形成調研分析報告。調研分析報告應向管理者代表、最高管理者進行講解,并通過審批后發布,作為體系文件策劃、新型能力(體系)策劃的主要依據之一。

        調研分析報告的輸入應包含但不僅限于:

        a) 收集的企業資料;

        b) 問卷調查結論;

        c) 實地考察結果;

        d) 訪談結果;

        e) 數字化轉型診斷結果。

        調研分析報告的輸出應包含但不僅限于:

        a) 兩化融合管理體系差距分析;

        b) 對應等級能力差距分析;

        c) 戰略規劃、組織文化、組織結構、管理方式、數字化規劃(或信息規劃)、數據開發利用、設備設施、信息技術、通訊技術、業務流程、人力資源、資金投入、信息資源、信息安全等方面存在的問題和差距分析;

        d) 改進建議和改進措施。

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